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這么多年，一直以來的檔口租金（門店租金）、場地租金、干線成本、配送成本（PUD）、其他成本（營銷、行政、罰款等等雜七雜八的成本），包括日益增長的人力成本和營改增后的稅負，一直都是傳統(tǒng)物流企業(yè)的主要成本項。面對龐大的成本支出，和新時代的物流企業(yè)打壓，傳統(tǒng)物流企業(yè)的出路，確實很難判斷。
今天，我們看到，當(dāng)這些企業(yè)轉(zhuǎn)型時，它們基本上是成本驅(qū)動的。例如，商店可以自由加入，員工可以改變他們的運營方式。例如，干線車隊是自建的，或干線租用車輛外包給平臺。該平臺有助于解決車輛來源、預(yù)付款和發(fā)票問題。例如，干線的承包模式，例如城市配電的外包和智能化，都采用了與互聯(lián)網(wǎng)+平臺的合作，所有這些都旨在聚集社會資源，實現(xiàn)自身成本的降低，將成本轉(zhuǎn)化為利潤，并減少適當(dāng)?shù)某杀局С觥?/p>
同時，許多物流企業(yè)為了降低人力成本的上升，通過合理的非違規(guī)前提來實現(xiàn)節(jié)約人力資源的目標，即在收入和產(chǎn)品不足的前提下，使企業(yè)實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型和自救。
然而，所有這些改革都不能幫助企業(yè)快速實現(xiàn)盈利和虧損。人們認為，冰凍不是一個寒冷的日子，這是一個長期積累的問題，但也是操作員需要動用大腦的問題。利潤點無法持續(xù)，模式發(fā)生了變化，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級無助。成本降低了，轉(zhuǎn)移了，收入也減少了。同時，我們?nèi)绾螐臏p少中受益？需要我們直面面對解決。
